DRS Principles – „Gute Mitarbeiter sind die Basis für jeden Geschäftserfolg.“

DRS Investment folgt selbst aufgestellten Prinzipien und wendet diese im eigenen Team wie auch bei der Betreuung der eigenen Portfoliounternehmen an. Ein wesentliches Prinzip für DRS ist es, gute Mitarbeiter zu finden und zu fördern. Dies beinhaltet auch das „Schützen“ von Mitarbeitern – insbesondere vor anderen Mitarbeitern mit negativem Einfluß. Hier ist Konsequenz und Mut gefragt – denn einzelne Mitarbeiter können die Motivation eines kompletten Teams zerstören. „Führung“ und nicht der berühmte Kicker-Tisch sind ausschlaggebend für zufriedene Mitarbeiter. Die Gesellschafter tragen die Verantwortung, eine respektvolle Führung den Mitarbeitern gegenüber zu etablieren. DRS Investment spielt hierbei gerne eine aktive Rolle.

Es ist unstrittig und einleuchtend, daß gute Mitarbeiter wichtig für den Unternehmenserfolg sind und diese gefördert werden sollten. In großen Konzernen gibt es daher HR-Verantwortliche, welche die Personalauswahl und -entwicklung strategisch und sehr professionell betreiben. In kleinen Unternehmen, welche im Fokus unserer Investmentstrategie stehen, gibt es derlei selten.

Nichtsdestotrotz ist die Förderung von Talenten gerade in Softwareunternehmen essentiell. In der Regel liegt diese in den Händen der Unternehmensführung, nicht selten beim Gründer bzw. der Gründerin des Unternehmens. Da diesem oder dieser häufig ein Vergleich und damit die Erfahrung fehlt – insbesondere sofern die Unternehmensgründung in jungen Jahren stattgefunden hat – wird die Personalführung häufig „aus dem Bauch“ und nach bestem Wissen und Gewissen bewältigt. Das kann gut oder auch schlecht gehen.

Immer wieder sehen wir Softwareunternehmen, bei denen sich das Unternehmenswachstum verlangsamt, nicht selten sind Wachstumsbarrieren innerhalb der Organisation ein Grund. Hinzu kommt eine hohe Fluktuation und der Fachkräftemangel. Und in diesem Zusammenhang gerät das Thema eines strategischen Personalmanagements verstärkt in den Vordergrund.

Da sich DRS Investment jedes Jahr mehr als  hundert Softwareunternehmen ansieht und diese analysiert, sehen wir häufig ähnliche Muster. Gerne teilen wir an dieser Stelle unsere Erkenntnisse:

  1. Führungsrollen werden nicht ausreichend gelebt
  2. Langjährige Mitarbeiter werden für Führungsrollen ausgewählt – auch wenn diese hierfür nicht geeignet sind
  3. Es werden zu wenig externe, erfahrene Manager an Bord geholt
  4. Es wird keine professionelle, externe Unterstützung genutzt
  5. Es werden Mitarbeiter gehalten, auch wenn diese Ihren Job schlecht machen
  6. Es werden „Stinkstiefel“ geduldet
  7. „Harmonie“ wird großgeschrieben
  8. Der Unternehmensgründer macht zu spät Platz für Nachfolger

Ad 1.: Führungsrollen werden nicht ausreichend gelebt

Gerade in gründergeführten Softwareunternehmen wird die Kultur des „Miteinander“ großgeschrieben. Dies ist natürlich wünschenswert, da sich ein Miteinander ungemein positiv auf die Motivation der Beschäftigten auswirkt. Eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen und der Sache führt zu Höchstleistungen, nichts ist unmöglich. Da die Hierarchien in Softwareunternehmen sehr flach sind und die Mitarbeiter gut ausgebildet, herrscht häufig eine Art Basisdemokratie. Diese Kultur ist in der Gründungsphase hilfreich. Bei zunehmendem Wachstum werden hierarchische Strukturen notwendig, nicht alle sollten alles diskutieren.

Häufig werden die zu besetzenden Führungsrollen aus dem eigenen Team mit den (fachlich) besten Mitarbeitern besetzt (vgl. Punkt 2). Mitarbeiter ohne Führungserfahrung erleben diesen Karriereschritt oft ambivalent: Auf der einen Seite freut man sich über den Karriereschritt, auf der anderen Seite ist man seinen Kollegen gegenüber auf einmal weisungsbefugt und zunehmend fremd.

Da das Vorankommen in der Firma und nicht selten die Gehaltserhöhung vom neuen Chef abhängt, verhalten sich diese entsprechend. Schnell kommt es zu einem inneren Konflikt: Auf der einen Seite will der junge Teamleiter immer noch als Gleicher unter Gleichen gelten, auf der anderen Seite wird dieser von den Kollegen als Chef behandelt. Sofern die neue Führungsrolle nicht angenommen wird, führt dies zu Verwirrung und Frustration bei den Mitarbeitern, da das Team als führungslos wahrgenommen wird.

Das Problem zeigt sich insbesondere in Konfliktsituationen: Sofern eine Führungskraft „konfliktscheu“ ist, werden Konflikte selten pro-aktiv angegangen und auch gelöst. Auch Kritik und klares Feedback über schlechte Leistungen werden nicht transparent gemacht, was wiederum die High-Performer eines Teams frustriert. Damit ist Ärger vorprogrammiert.

Sofern ein(e) junge(r) Mitarbeiter(in) vom Naturell eine Führungskraft ist und diese Rolle gerne wahrnehmen möchte, kann Coaching helfen. Sofern eine exzellente Fachkraft keine Führungskraft ist, sollte die Situation im Sinne aller Beteiligten positiv gelöst und eine neue Führungskraft gefunden werden. Dies bietet zudem die Chance, eine exzellente Fachkraft wieder produktiv im Unternehmen einzusetzen. Wichtig hierbei: Echte Wertschätzung auch für Fachkräfte. Nicht jeder muss ein Chef sein.

Ad 2.: Langjährige Mitarbeiter werden für Führungsrollen ausgewählt

…auch wenn diese für alle offensichtlich hierfür nicht geeignet sind. Wie unter Punkt 1 beschrieben, werden häufig die besten und langjährigsten Mitarbeiter für eine Führungsrolle ausgewählt. Dies ist verständlich, da man a.) die fachlichen Fähigkeiten auf die Führungsqualitäten projiziert und b.) gerade zu den langjährigen Mitarbeitern ein enges Vertrauensverhältnis pflegt. Aus unserer Sicht ist diese Sichtweise hinderlich, um wirklich gute Führungskräfte auszuwählen. Relevanter ist es, die Aufgaben der Rolle mit den Fähigkeiten eines Mitarbeiters abzugleichen und entsprechend zu entscheiden. Andernfalls ist die Gefahr groß, die Produktivität von exzellenten Fachkräften zu zerstören und unzufriedene Mitarbeiter zu riskieren, da Teams unzureichend geführt sind. Generell ist zu empfehlen, über den Tellerrand zu schauen und „frisches Blut“ ins Unternehmen zu holen. Nur ein objektiver Auswahlprozess vermindert das Risiko einer Fehlbesetzung. Diagnostische Tests sowie detaillierte Organisationsanalysen helfen, ein gutes „Matching“ zwischen Rolle und Kandidat hinzubekommen.

Ad 3.: Es werden zu wenige externe, erfahrene Manager an Bord geholt

Ab einer gewissen Größenordnung macht es Sinn, sich Wissen einzukaufen. Wachstum stellt Unternehmen vor große Herausforderungen und es ist schlichtweg ineffizient, jegliche Erfahrung (und sei diese noch so gut oder schlecht) selbst machen zu wollen. Viel einfacher ist es, erfahrene Spezialisten und Manager an Bord zu holen, die Ihre Fehler in der Vergangenheit bei anderen Unternehmen gemacht und gelernt haben, wie das Spiel funktioniert. Dabei kann es hilfreich sein, gezielt bei Wettbewerbern Mitarbeiter abzuwerben oder zu versuchen, Mitarbeiter zu rekrutieren, die in ähnlichen Rollen bereits seit Jahren erfolgreich arbeiten. Erfahrene Mitarbeiter bringen immer auch neues Wissen in eine Organisation ein bzw. stellen althergebrachte Prozesse, Regeln und Sichtweisen auf sehr erfrischende Weise in Frage. Wichtig hierbei: Die Unternehmenskultur muss offen für Neues sein, Kritik muss ernst genommen werden und darf nicht persönlich formuliert werden. Eine Kultur des „konstruktiven Konflikts“ ist hierbei sehr hilfreich.

Ad 4.: Es wird keine externe, professionelle Unterstützung genutzt

Es erstaunt uns immer wieder, dass kleine Softwareunternehmen selten die Möglichkeit externer Beratung nutzen. Gerade bei Wachstumsunternehmen mit hoher Veränderungsgeschwindigkeit und hohem Rekrutierungsaufwand kann eine externe Unterstützung sehr helfen. In Frage kommen Organisationsberatungen, die für den permanenten Wandel sensibilisieren und diesen begleiten bzw. auf Basis von Organisationsanalysen Entwicklungsfelder definieren. Darüber hinaus macht es großen Sinn, mit Personalberatern zu arbeiten, die viel administrative Arbeit beim Rekrutieren von Mitarbeitern abnehmen und gezielt Stellen über Headhunting besetzen. Die große Herausforderung hierbei ist es, mit wirklich guten Beratern zusammenzuarbeiten, da die Auswahl von Beratern schier unendlich ist. Über die Jahre hat DRS ein Netzwerk an professionellen Beratern aufgebaut und diese in unterschiedlichen Situationen immer wieder erprobt. Gerade derartige Kontakte können im entscheidenden Moment für ein Unternehmen „Gold“ wert sein.

Ad 5.: Es werden Mitarbeiter gehalten, auch wenn diese Ihren Job schlecht machen

In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, welche nicht ganz auf dem Level der anderen arbeiten. Dies ist in der Regel unkritisch, zumal derlei Mitarbeiter häufig „versteckte“ Fähigkeiten aufweisen, die sich nicht immer in gutem Code oder Vertriebsabschlüssen messen lassen. Problematisch wird es, wenn Mitarbeiter so schlecht sind, dass andere Kollegen deren Arbeit mitmachen oder reparieren müssen. Dies führt verständlicherweise zu Frust. Unverständlich ist daher, wenn die Unternehmensführung (oder der verantwortliche Teamleiter) dem kein Ende setzen. Die verantwortlichen Führungskräfte müssen den Mut aufbringen, „Low-Performer“ zum Schutz der eigenen Mannschaft und Unternehmenskultur zu kündigen. Klingt hart, ist aber fair.

Ad 6.: Es werden „Stinkstiefel“ geduldet

Noch fataler als das Halten von „Low-Performern“ ist das Halten von „Stinkstiefeln“. Als Stinkstiefel bezeichnen wir Mitarbeiter (häufig sogar Führungskräfte oder Geschäftsführer), die fachlich zwar brilliant, persönlich jedoch „schwierig“ sind. Diese halten sich dann gerne auch noch für unersetzlich. Unehrlichkeit, Mobbing, narzistisches Verhalten und vieles mehr werden häufig toleriert, wenn ein Mitarbeiter als „unverzichtbar“ wahrgenommen wird. Die Unverzichtbarkeit kann sich in Kopfwissen („der/ die kennt als Einziger den Code“) oder Vertriebstalent („ohne ihn/ ihr bricht uns ein Drittel des Umsatzes weg“) manifestieren. Manchmal haben Mitarbeiter oder sogar Gesellschafter schlichtweg Angst vor solchen Menschen bzw. der anstehenden Entscheidung. Unserer Erfahrung nach ist es nicht sinnvoll, an derlei „Stinkstiefeln“ festzuhalten, da diese die Kultur eines Unternehmens zerstören bzw. die Produktivität ganzer Teams deutlich sinken lässt. Der nichtmessbare und damit unsichtbare Produktivitätsverlust ist dabei häufig schlimmer als der Verlust der hochgepriesenen Fähigkeiten des Stinkstiefels. Überhaupt ist es für Unternehmen gefährlich, sich von einzelnen Mitarbeitern abhängig zu machen bzw. erpressbar zu sein. Häufig nutzen die Stinkstiefel diese Abhängigkeit, um persönliche Vorteile aus der Situation zu zielen. Für DRS gilt eine „No Asshole Policy“, d.h. eine Nulltoleranz Stinkstiefeln gegenüber. Gerade vermeintliche „Stars“ mit Stinkstiefel-Attitüde sollten für alle Mitarbeiter sichtbar und nachvollziehbar gekündigt werden. Nur so können wertvolle Mitarbeiter geschützt und eine positive Kultur entwickelt werden.

Ad 7.: Harmonie wird großgeschrieben

Die Nulltoleranz gegenüber Stinkstiefeln bedeutet nicht, dass in einem Unternehmen Konflikte gemieden werden sollten oder dass alles harmonisch abläuft. Die Metapher der drei Affen (nichts sehen, nichts hören, nichts sagen) zeigt schön auf, wie es nicht laufen sollte. Konstruktive und nichtpersönliche Kritik, das Legen des Fingers in die Wunde, absolute Transparenz, das Einbringen von neuen Ideen, das Ringen um die beste Idee – all dies führt zu Konflikten, die eine Organisation aushalten und austragen sollte. Unter dem Stichwort „konstruktiven Konflikt leben“ ermutigen wir unsere Mitarbeiter, immer wieder in den konstruktiven Konflikt zu gehen und Lösungen zu erarbeiten. Eine trügerische Harmonie an der Oberfläche verstellt nur allzu häufig den Blick auf das Gären von Problemen unter der Oberfläche. Es muss nicht immer alles „Friede, Freude, Eierkuchen“ sein, wenn die Persönlichkeit eines jeden respektiert wird.

Ad 8.: Der Unternehmensgründer macht zu spät Platz für ein externes Management

Kein Witz: Wir haben schon häufig mit Verkäufern zusammengesessen, die mit 75 Jahren weiterhin am Chefsessel kleben und der Meinung sind, die Nachfolge „erst in ein paar Jahren“ in die Wege leiten zu müssen. Aus unserer Sicht ist es unverantwortlich den Mitarbeitern und Kunden gegenüber, fahrlässig mit der Regelung der eigenen Nachfolge umzugehen. Im Idealfall ist es der Gründer selbst, der frühzeitig darüber nachdenkt, ein gründerunabhängiges Management aufzubauen. Auch hier kann viel falsch gemacht werden: Die Wahl des „perfekten Schwiegersohns“ (im wahrsten Sinne des Wortes) ist eine Möglichkeit, selten jedoch optimal. DRS Investment ist mit der Regelung von Nachfolgen bestens vertraut. Gute Erfahrungen haben wir gemacht, wenn zunächst Einigkeit bezüglich des Vorgehens und Timing zwischen dem Gründer und gegebenenfalls externen Investoren geschaffen wird. Der Prozess selbst sollte dann professionell begleitet werden, zum Beispiel indem im Rahmen einer Organisationsdiagnose zunächst die Führungskultur und das Steuerungssystem des Unternehmens definiert werden. Da ein Unternehmensgründer selten 1:1 ersetzt werden kann, kann zudem ein Umbau der Organisation sowie eine Neubesetzung von nichtbesetzten Stellen sinnvoll sein. Als Investor unterstützt DRS aktiv diesen Veränderungsprozess. 

Fazit: Gute Mitarbeiter sind die Basis für jeden unternehmerischen Erfolg. Um diesen ein optimales Arbeitsumfeld zu ermöglichen, müssen Gesellschafter und Geschäftsführung aktiv an den Arbeitsbedingungen innerhalb der Firma arbeiten. Dabei geht es weniger um den berühmten „Kicker-Tisch“, sondern vielmehr um das respektvolle Führen von Mitarbeitern. Konflikte sind dabei nicht ausgeschlossen, sondern vorprogrammiert. DRS empfiehlt, diesen Konflikten konstruktiv zu begegnen und mit Mut und Konsequenz Entscheidungen zu treffen. Externe Unterstützung kann hier großes bewirken. Die Voraussetzung hierfür ist, Neuem sowie der Veränderung positiv gegenüberzutreten.

Über DRS Investment

Die DRS Investment GmbH ist eine private Beteiligungsgesellschaft mit Fokus auf Softwareunternehmen. Neben Eigenmitteln des Managements investiert DRS Kapital ausgesuchter Family Offices ausschließlich in stabile und etablierte Softwareunternehmen, idealerweise mit Nischenbezug („Vertical Market Software“) in Deutschland, Österreich und der Schweiz. DRS wurde 2017 von dem Unternehmer und Investor Dr. Andreas Spiegel mit Unterstützung von weiteren Investoren aus dem Private Equity-Umfeld gegründet, um Softwareunternehmen mit dem Ziel zu erwerben, diese langfristig zu führen und zu entwickeln („Buy and Hold“). Derzeit ist DRS Investment an der deutschen Ascora GmbH sowie der Schweizer XELOG AG beteiligt. DRS Investment plant den Aufbau eines großen Portfolios von kleinen bis mittelgroßen Softwareunternehmen mit einem EBIT zwischen € 0.5 Mio. und € 3.0 Mio und einer jeweiligen Unternehmensbewertung bis zu € 30.0 Mio.

Weitere Informationen unter: www.drs-investment.com

Die DRS Investmentphilosophie

DRS Investment werden regelmäßig Transaktionen vorgestellt – interessante, und weniger interessante. Was für uns „interessant“ oder „uninteressant“ ist, ist für M&A-Berater und Verkäufer vorab nicht immer eindeutig zu beurteilen. Die Bewertung durch DRS sagt ja auch wenig darüber aus, ob ein Unternehmen per se interessant oder uninteressant ist, vielmehr geht es um die Frage, ob DRS zu einem Unternehmen passt und umgekehrt. Der folgende Blogpost geht der Frage nach für DRS „interessanten“ Investments nach.

Bei DRS Investment haben wir klare Investitionskriterien definiert, die einer gewissen Logik folgen. Zunächst sind wir der Meinung, dass DRS nur dann Gesellschafter bei einem Unternehmen werden sollte, wenn DRS als aktiver Gesellschafter auch einen echten Mehrwert leisten kann. Hierbei geht es um den „Fit“ zwischen den anstehenden Entwicklungen in einem Unternehmen und den Fähigkeiten von DRS.

DRS ist ein aktiver Gesellschafter, der über ein sehr heterogenes Team unterschiedlichste Fähigkeiten unter einem Dach vereint. Bildlich gesprochen verstehen wir uns als Sportdirektor und Trainer, die vom Spielfeldrand am Unternehmen bzw. mit der Mannschaft arbeiten. Nur in Ausnahmefällen greifen wir als Spieler ein und unternehmen persönlich die Führung eines Unternehmens. Dies in aller Regel nur auf Zeit. In unserer Rolle als Sportdirektor und Trainer kommt uns zugute, dass wir Unternehmen über Jahre beraten, selbst gegründet und aufgebaut oder als Geschäftsführer geführt haben. Wir waren selbst mit der Umsetzung von Projekten und dem meistern von nicht immer einfachen Herausforderungen konfrontiert. Bei DRS arbeiten erfahrene Experten mit einem großen Netzwerk an Managern und Beiräten.

Besondere Erfahrung bringt DRS in der Führung und Entwicklung von kleinen bis mittelgroßen Unternehmen mit sich. Konkret besteht die Erfahrung in der Organisationsentwicklung (z.B. Einstellung und Entwicklung von Managementteams, Koordination der Gründer- und Geschäftsführungsnachfolge), im Vertrieb (z.B. Aufbau von Vertriebsteams, Partnermanagement, Incentivierung, Internationalisierung), im Marketing (insbesondere alle Facetten des Online-Marketings, aber auch Preissetzung und Preiserhöhungen), in der Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen (z.B. Transformation zu SaaS-Modellen), in der Straffung von Prozessen, aber auch im Einsatz neuer Technologien (z.B. Docker, Machine Learning) oder der Begleitung von Software Neuentwicklungen (z.B. Architektur, etc.).

Zur DRS passen Unternehmen, welche sich „auf das nächste Level“ entwickeln wollen und hierfür einen erfahrenen Partner suchen.

Sicherlich gibt es viele Unternehmen, auf die diese Beschreibung passt. Eine weitere Einschränkung von DRS ist der Fokus auf etablierte Unternehmen, d.h. DRS investiert weder in Start-Ups, noch stellt DRS Wachstumskapital für Unternehmen in der Verlustzone zur Verfügung. Der Grund hierfür ist, dass wir als Unternehmer signifikante Mittel unseres Privatvermögens investieren und derlei Investments für zu risikoreich halten. Da wir selbst Unternehmen gegründet haben, wissen wir, wie unplanbar die Entwicklung eines jungen Unternehmens ist und wie steinig der Weg zu einem tragfähigen Geschäftsmodell sein kann.

Unser Fokus liegt auf etablierten Unternehmen, welche bereits Ihre Marktnische erfolgreich besetzt haben und erfolgreich am Markt agieren. Die besondere Fähigkeit von DRS ist es, etablierten Unternehmen eine neue Dynamik zu verleihen, welche gegebenenfalls über die Zeit schon verlorengegangen ist. Ein wesentliches Kriterium für DRS sind stabile Kundenbeziehungen, eine über die Jahre konstant hohe Profitabilität sowie langfristig positive Cash-Flows.

DRS investiert ausschließlich in reife und ertragsstarke Unternehmen. DRS investiert nicht in Start-Ups oder verlustreiche Wachstumsunternehmen.

Häufig unklar ist die Einschränkung auf „Software“, womit wir letztlich eigene Softwareprodukte meinen. Wozu diese Einschränkung? Zunächst einmal unterscheiden wir im Bereich der IT grob a.) Softwareentwicklungshäuser mit Fokus auf Individualprogarmmierung, b.) Softwareanbieter (mit eigener Standardsoftware), c.) Value Added Reseller und d.) IT-Systemhäuser.

Der aus unserer Sicht große Unterschied zwischen Softwareanbietern (unser DRS Fokus) und den anderen IT-Firmen (hier legt DRS keinen Fokus) ist die Tatsache, dass ein Softwareanbieter im Erfolgsfall skaliert, d.h. mit zunehmenden Umsätzen nur unterproportional Kosten aufbauen muss bzw. bei Wachstum überproportional profitabel wird, während dies bei den anderen IT-Firmen in der Regel eher nicht der Fall ist. Dies hängt mit der Tatsache zusammen, dass für das Wachstum eines Softwareanbieters das Produkt entscheidend ist (welches multipliziert werden kann), während für das Wachstum der anderen IT-Firmen in aller Regel das Personal (Anzahl Softwareentwickler, die im Auftrag für Dritte Software entwickeln bzw. Anzahl Vertriebsmitarbeiter und Berater, die Software verkaufen oder implementieren) entscheidend ist. Eine Multiplikation oder Skalierung fällt in diesen Fällen schwer.

IT-Firmen ohne eigene Standardsoftware sind zudem abhängiger von Ihrem Personal (von „Top-Beratern“ oder „Top-Verkäufern“), was unserem Sicherheitsbedürfnis zuwiderläuft. Ein weiterer Punkt ist, dass die Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber bei den beschriebenen IT-Firmen geringer als bei Softwareanbietern sind und somit die Gefahr von Wettbewerb und Preiserosion höher ist.

Für außenstehende häufig verwirrend ist die Einschränkung auf „Vertikal Market Software“, was letztlich einem Softwareprodukt für eine spezielle Industrie oder Nische entspricht. Grundsätzlich unterscheiden wir zwischen „Horizontal Software“, welche einen oder mehrere Business-Prozesse branchenunabhängig abbildet und „Vertical Software“, welche alle Business-Prozesse einer spezifischen Branche abbildet. Beide Typen von Softwareanbietern sind für DRS prinzipiell attraktiv, jedoch unterscheiden sich die Typen in wesentlichen Bereichen. DRS hat eine generelle Präferenz für „Vertical Market Software“, wobei in Einzelfällen von uns auch in anderen Segmenten investiert wird.

Beispiele für Horizonal Software sind ERP- oder CRM-Systeme. Auch wenn das Marktpotential für derlei Software in der Regel fast unbegrenzt ist, so sehen wir genau darin ein hohes Risiko: Häufig gibt es wenige übermächtige große Wettbewerber, die den Markt konsolidieren und kleine Anbieter verdrängen. Darüber hinaus sind die Märkte auch für gut finanzierte Start-Ups attraktiv, welche den Markt mittels disruptiver Technologie „aufrollen“ möchten. Letztlich handelt es sich bei den Märkten der Horizontal Software häufig um „Winner-takes-it-all“ Märkte. Beispiele hierfür sind ERP-Systeme (SAP, Microsoft Dynamics), CRM-Systeme (Sales Force), aber auch Plattform-Märkte (Facebook) oder die Internetsuche (Google). Ausnahmen bestätigen natürlich auch hier die Regel – wir schauen bei derlei Softwareanbietern also sehr genau hin!

Im Fall von Vertical Market Software sind die bedienten Nischen häufig extrem klein – und dadurch für die ganz Großen der Branche sowie Start-Ups eher unattraktiv. Beispiele sind Softwareprodukte, welche sich auf regionale Besonderheiten in Branchen konzentrieren (z.B. Personalabrechnung in der Schweiz) oder komplexe Prozesse abbilden müssen (kommunale Software, Software für Apotheken, Software für Gastronomen, etc.). In diesen Branchen ist aufgrund ihres geringen Marktvolumens häufig nur Platz für eine Handvoll Anbieter – und diese sind seit Jahren gesetzt. Der Aufwand für eine komplette Neuentwicklung, welche dem Niveau der etablierten Anbieter entspricht, wäre vor dem Hintergrund der begrenzten Erlössituation schlichtweg zu hoch. Leider ist dies auch der große Nachteil: Das Wachstum von Vertical Market Software Anbietern ist häufig begrenzt. DRS hat eine Präferenz für Vertical Market Software, doch auch hier steckt der Teufel im Detail. Folglich analysiert DRS auch hier sehr sorgfältig – geringere Wachstumschancen oder identifizierte Risiken führen dann immer mal wieder zu einer im Softwareumfeld moderaten Bewertung.

Fazit: DRS investiert in gut etablierte und profitable Softwareanbeiter mit einer Präferenz für Vertical Market Software, da diese Unternehmen eine hohe Grundstabilität aufweisen und mittels der bei DRS vorhandenen Fähigkeiten auf ein neues Level entwickelt werden können. Im Fokus steht dabei die Organisationsentwicklung, Marketing & Vertrieb sowie Technologie. Ausnahmen bestätigen jedoch die Regel ;-)

 

Über DRS Investment

Die DRS Investment GmbH ist eine private Beteiligungsgesellschaft. Neben Eigenmitteln des Managements investiert DRS Kapital ausgesuchter Family Offices ausschließlich in stabile und etablierte Softwareunternehmen mit Nischenbezug („Vertical Market Software“) in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die DRS wurde 2017 von dem Unternehmer und Investor Dr. Andreas Spiegel mit Unterstützung von weiteren Investoren aus dem Private Equity-Umfeld gegründet, um Softwareunternehmen mit dem Ziel zu erwerben, diese langfristig zu führen und zu entwickeln („Buy and Hold“). Derzeit ist DRS Investment an der deutschen Ascora GmbH sowie der Schweizer XELOG AG beteiligt. DRS Investment plant den Aufbau eines großen Portfolios von kleinen bis mittelgroßen Softwareunternehmen mit einem EBIT zwischen € 0.5 Mio. und € 3.0 Mio und einer jeweiligen Unternehmensbewertung bis zu € 30.0 Mio.

Weitere Informationen unter: www.drs-investment.com

Heuschrecken und verwandte Spezies

Im Jahr 2004 trat der damalige SPD-Vorsitzende Franz Müntefering die „Heuschreckendebatte“ los, in welcher „anonyme Investoren“ mit Heuschreckenplagen gleichgesetzt wurden. Aus unserer Sicht eine maßlose Übertreibung, jedoch mit einem wahren Kern…

Der Begriff „Heuschrecke“ gilt im deutschen politischen Sprachgebrauch seitdem als eine abwertende Tiermetapher für Private-Equity-Gesellschaften und andere Formen der Kapitalbeteiligung wie u. a. im Public-private-partnership-Modell, mit mutmaßlich kurzfristigen oder überzogenen Renditeerwartungen, wie Hedge-Fonds oder sogenannte Geierfonds. Dabei wird unterstellt, dass Private-Equity-Gesellschaften alteingesessene profitable Unternehmen erwerben und diese mit Schulden überladen, unter denen die Firmen dann später zusammenbrechen. Personalabbau, Produktionsverlagerungen oder sogar das Filetieren der Firmen sind die Folgen.

Konkret sagte Münte in der Bildzeitung: „Wir müssen denjenigen Unternehmern, die die Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmen und die Interessen ihrer Arbeitnehmer im Blick haben, helfen gegen die verantwortungslosen Heuschreckenschwärme, die im Vierteljahrestakt Erfolg messen, Substanz absaugen und Unternehmen kaputtgehen lassen, wenn sie sie abgefressen haben. Kapitalismus ist keine Sache aus dem Museum, sondern brandaktuell.“

Und weiter: „Manche Finanzinvestoren verschwenden keinen Gedanken an die Menschen, deren Arbeitsplätze sie vernichten – sie bleiben anonym, haben kein Gesicht, fallen wie Heuschreckenschwärme über Unternehmen her, grasen sie ab und ziehen weiter. Gegen diese Form von Kapitalismus kämpfen wir.”

Wenngleich die Metapher aus unserer Sicht maßlos überzogen ist, so macht es bei der Wahl der Käufer durchaus Sinn, genauer hinzusehen. Grundsätzlich sind Strategen, also Käufer mit strategischem Interesse, nicht besser für den Kauf geeignet als Finanzinvestoren. Jedem Unternehmer sollte jedoch klar sein, worin die Unterschiede der potentiellen Käufer liegen. Aus unserer Sicht sind die folgenden Käufertypen zu unterscheiden:

Strategische Käufer: Als strategische Käufer werden Unternehmen bezeichnet, welche in der Regel aus der gleichen Branche kommen und mit dem Kauf von Unternehmen strategische Ziele und das Realisieren von Synergien verbinden. Ein Weiterverkauf der Beteiligung ist nicht geplant. Gleichwohl kann es nach der Übernahme zu Unstimmigkeiten kommen: Häufig verschwindet der Markenname, Standorte werden (auch entgegen der vor der Transaktion zugesicherten Standortgarantie) verlagert, neue Managementmethoden und Reports werden eingeführt – überhaupt ändern sich in aller Regelmäßigkeit die Prozesse. Das kann zur Folge haben, dass die Identität des übernommenen Unternehmens verlorengeht, wichtige Mitarbeiter das Unternehmen frustriert verlassen und die Wettbewerbsfähigkeit zunehmend schwindet. Hinzu kommt, dass strategische Käufer häufig träge und unerfahren bei der Transaktion selbst agieren, die Transaktion ist damit deutlich unsicherer als bei anderen Käufertypen.

Finanzinvestoren: Ganz anders agieren professionelle Finanzinvestoren. In der Regel sind diese schnell und agil in der Transaktion. Nach der Transaktion wird der Ton häufig etwas rauher, d.h. das Unternehmen wird auf Rendite getrimmt. Gleichwohl bleibt die Unabhängigkeit (d.h. der Markenname und der Standort) erhalten. Um die Transaktion zu finanzieren, nutzen Finanzinvestoren neben Eigenkapital auch Fremdkapital. Dies muss nicht schlecht sein, wobei der ein oder andere Finanzinvestor hier ein gesundes Augenmaß vermissen lässt und sich schlichtweg verzockt. Dies kann ein Unternehmen dann in eine existenzielle Krise führen.

Ein großer Nachteil ist, dass viele Finanzinvestoren keine Kenntnisse über die jeweile Branche haben, reine Excel-Akrobaten sind und das Management mit unsinnigen Vorstellungen konfrontieren. Überhaupt wissen die Gesellschafter häufig alles besser – was die Zusammenarbeit nicht unbedingt einfacher gestaltet. Besonders schwierig wird es bei inhaltlichen Diskussionen rund um Technologien und Investments – ganz häufig fehlt hier das Verständnis und die Bereitschaft, in langfristig sinnvolle Projekte zu investieren. Überhaupt sollte man wissen: Ein Finanzinvestor beteiligt sich in der Regel aufgrund der eigenen limitierten Fondlaufzeit nur auf Zeit, dass heißt ein „Weiterreichen“ des Unternehmens gehört zum Konzept. Folglich wird ein Finanzinvestor in der Regel kurzfristig agieren. Wenn man Pech hat, liegt man mit einem Partner im Bett, der einem Gebrauchtwagenhändler gleicht: Kaufen, aufhübschen (eher den Lack als die Substanz ;-) und dann schnell wieder verkaufen. Wie immer im Leben gibt es hier natürlich große Unterschiede und nicht nur Schwarz oder Weiß.

Kauf durch Manager oder Privatpersonen: Viele Unternehmer haben den Wunsch, Ihr Unternehmen an einen „echten Nachfolger“ zu veräußern. Sofern es im eigenen Unternehmen keinen geeigneten Nachfolger gibt (was selten der Fall ist), wird extern gesucht. Das Problem: Kaum ein Privatmensch kann sich eine mehrere Millionen teure Firma kaufen. Falls doch, dann mit windigen Finanzierungskonstrukten, d.h. extrem viel Schulden. Hier ist jedoch Augenmaß und Erfahrung gefragt. Die Finanzierungen von Privatpersonen sind häufig „auf Kante genäht“. Hinzu kommt, dass ein operativer Manager seltern Erfahrungen mit derart komplexen Transaktionen hat. Die Wahrscheinlichkeit einer derartigen Konstruktion ist somit sehr gering.

DRS Investment ist ein neuer Investorentypus

DRS Investment ist ein hybrider Käufertyp aus Stratege und Finanzinvestor, die die Vorteile beider Käufertypen verbindet, dabei aber die Nachteile zu vermeiden sucht:

Einerseits erwirbt DRS Investment sehr regelmäßig Unternehmen. Noch dazu konzentriert sich DRS ausschließlich auf den Kauf von Softwareunternehmen. Da wir wissen, was wir tun, ist die Transaktionssicherheit bei uns sehr hoch. Wir sind in der Lage, Ihnen nach Übermittlung erster Informationen noch am gleichen Tag ein Feedback zu geben. Die Durchführung einer Transaktion können wir – abhängig vom Verkäufer – innerhalb von 12 Wochen abschließen.

Andererseits agieren wir wie ein Stratege: Wir kaufen Unternehmen, um diese langfristig zu halten und zu entwickeln. Die Entwicklung von Mitarbeitern sowie der Erhalt von Arbeitsplätzen sind uns wichtig. Ein Verkauf ist nicht vorgesehen. Das Schöne: Da wir in Softwareunternehmen unterschiedlichster Branchen investieren und keine Synergien im operativen Geschäft realisieren wollen oder müssen, bleibt die Unabhängigkeit eines jeden Unternehmens erhalten. Der Wert entsteht aus dem Zugang zur DRS Familie: Der Austausch auf Entwicklerkonferenzen oder mit DRS Experten hilft unseren Unternehmen, die richtigen Weichen für die Zukunft zu stellen. Da DRS langfristig investiert, können auch Projekte mit langfristigen Returns realisiert werden.

Verkäufer verkaufen Ihr Unternehmen nur einmal im Leben

Egal welcher Käufertypus im Einzelfall der Richtige ist: Verkäufer sollten unabhängig von der Bewertung überlegen, welcher Käufer paßt. Dies spart Nerven und führt in aller Regel auch zu besseren Ergebnissen.

Wir freuen uns von Ihnen zu hören!