DRS Investment folgt selbst aufgestellten Prinzipien und wendet diese im eigenen Team wie auch bei der Betreuung der eigenen Portfoliounternehmen an. Ein wesentliches Prinzip für DRS ist es, gute Mitarbeiter zu finden und zu fördern. Dies beinhaltet auch das „Schützen“ von Mitarbeitern – insbesondere vor anderen Mitarbeitern mit negativem Einfluß. Hier ist Konsequenz und Mut gefragt – denn einzelne Mitarbeiter können die Motivation eines kompletten Teams zerstören. „Führung“ und nicht der berühmte Kicker-Tisch sind ausschlaggebend für zufriedene Mitarbeiter. Die Gesellschafter tragen die Verantwortung, eine respektvolle Führung den Mitarbeitern gegenüber zu etablieren. DRS Investment spielt hierbei gerne eine aktive Rolle.

Es ist unstrittig und einleuchtend, daß gute Mitarbeiter wichtig für den Unternehmenserfolg sind und diese gefördert werden sollten. In großen Konzernen gibt es daher HR-Verantwortliche, welche die Personalauswahl und -entwicklung strategisch und sehr professionell betreiben. In kleinen Unternehmen, welche im Fokus unserer Investmentstrategie stehen, gibt es derlei selten.

Nichtsdestotrotz ist die Förderung von Talenten gerade in Softwareunternehmen essentiell. In der Regel liegt diese in den Händen der Unternehmensführung, nicht selten beim Gründer bzw. der Gründerin des Unternehmens. Da diesem oder dieser häufig ein Vergleich und damit die Erfahrung fehlt – insbesondere sofern die Unternehmensgründung in jungen Jahren stattgefunden hat – wird die Personalführung häufig „aus dem Bauch“ und nach bestem Wissen und Gewissen bewältigt. Das kann gut oder auch schlecht gehen.

Immer wieder sehen wir Softwareunternehmen, bei denen sich das Unternehmenswachstum verlangsamt, nicht selten sind Wachstumsbarrieren innerhalb der Organisation ein Grund. Hinzu kommt eine hohe Fluktuation und der Fachkräftemangel. Und in diesem Zusammenhang gerät das Thema eines strategischen Personalmanagements verstärkt in den Vordergrund.

Da sich DRS Investment jedes Jahr mehr als  hundert Softwareunternehmen ansieht und diese analysiert, sehen wir häufig ähnliche Muster. Gerne teilen wir an dieser Stelle unsere Erkenntnisse:

  1. Führungsrollen werden nicht ausreichend gelebt
  2. Langjährige Mitarbeiter werden für Führungsrollen ausgewählt – auch wenn diese hierfür nicht geeignet sind
  3. Es werden zu wenig externe, erfahrene Manager an Bord geholt
  4. Es wird keine professionelle, externe Unterstützung genutzt
  5. Es werden Mitarbeiter gehalten, auch wenn diese Ihren Job schlecht machen
  6. Es werden „Stinkstiefel“ geduldet
  7. „Harmonie“ wird großgeschrieben
  8. Der Unternehmensgründer macht zu spät Platz für Nachfolger

Ad 1.: Führungsrollen werden nicht ausreichend gelebt

Gerade in gründergeführten Softwareunternehmen wird die Kultur des „Miteinander“ großgeschrieben. Dies ist natürlich wünschenswert, da sich ein Miteinander ungemein positiv auf die Motivation der Beschäftigten auswirkt. Eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen und der Sache führt zu Höchstleistungen, nichts ist unmöglich. Da die Hierarchien in Softwareunternehmen sehr flach sind und die Mitarbeiter gut ausgebildet, herrscht häufig eine Art Basisdemokratie. Diese Kultur ist in der Gründungsphase hilfreich. Bei zunehmendem Wachstum werden hierarchische Strukturen notwendig, nicht alle sollten alles diskutieren.

Häufig werden die zu besetzenden Führungsrollen aus dem eigenen Team mit den (fachlich) besten Mitarbeitern besetzt (vgl. Punkt 2). Mitarbeiter ohne Führungserfahrung erleben diesen Karriereschritt oft ambivalent: Auf der einen Seite freut man sich über den Karriereschritt, auf der anderen Seite ist man seinen Kollegen gegenüber auf einmal weisungsbefugt und zunehmend fremd.

Da das Vorankommen in der Firma und nicht selten die Gehaltserhöhung vom neuen Chef abhängt, verhalten sich diese entsprechend. Schnell kommt es zu einem inneren Konflikt: Auf der einen Seite will der junge Teamleiter immer noch als Gleicher unter Gleichen gelten, auf der anderen Seite wird dieser von den Kollegen als Chef behandelt. Sofern die neue Führungsrolle nicht angenommen wird, führt dies zu Verwirrung und Frustration bei den Mitarbeitern, da das Team als führungslos wahrgenommen wird.

Das Problem zeigt sich insbesondere in Konfliktsituationen: Sofern eine Führungskraft „konfliktscheu“ ist, werden Konflikte selten pro-aktiv angegangen und auch gelöst. Auch Kritik und klares Feedback über schlechte Leistungen werden nicht transparent gemacht, was wiederum die High-Performer eines Teams frustriert. Damit ist Ärger vorprogrammiert.

Sofern ein(e) junge(r) Mitarbeiter(in) vom Naturell eine Führungskraft ist und diese Rolle gerne wahrnehmen möchte, kann Coaching helfen. Sofern eine exzellente Fachkraft keine Führungskraft ist, sollte die Situation im Sinne aller Beteiligten positiv gelöst und eine neue Führungskraft gefunden werden. Dies bietet zudem die Chance, eine exzellente Fachkraft wieder produktiv im Unternehmen einzusetzen. Wichtig hierbei: Echte Wertschätzung auch für Fachkräfte. Nicht jeder muss ein Chef sein.

Ad 2.: Langjährige Mitarbeiter werden für Führungsrollen ausgewählt

…auch wenn diese für alle offensichtlich hierfür nicht geeignet sind. Wie unter Punkt 1 beschrieben, werden häufig die besten und langjährigsten Mitarbeiter für eine Führungsrolle ausgewählt. Dies ist verständlich, da man a.) die fachlichen Fähigkeiten auf die Führungsqualitäten projiziert und b.) gerade zu den langjährigen Mitarbeitern ein enges Vertrauensverhältnis pflegt. Aus unserer Sicht ist diese Sichtweise hinderlich, um wirklich gute Führungskräfte auszuwählen. Relevanter ist es, die Aufgaben der Rolle mit den Fähigkeiten eines Mitarbeiters abzugleichen und entsprechend zu entscheiden. Andernfalls ist die Gefahr groß, die Produktivität von exzellenten Fachkräften zu zerstören und unzufriedene Mitarbeiter zu riskieren, da Teams unzureichend geführt sind. Generell ist zu empfehlen, über den Tellerrand zu schauen und „frisches Blut“ ins Unternehmen zu holen. Nur ein objektiver Auswahlprozess vermindert das Risiko einer Fehlbesetzung. Diagnostische Tests sowie detaillierte Organisationsanalysen helfen, ein gutes „Matching“ zwischen Rolle und Kandidat hinzubekommen.

Ad 3.: Es werden zu wenige externe, erfahrene Manager an Bord geholt

Ab einer gewissen Größenordnung macht es Sinn, sich Wissen einzukaufen. Wachstum stellt Unternehmen vor große Herausforderungen und es ist schlichtweg ineffizient, jegliche Erfahrung (und sei diese noch so gut oder schlecht) selbst machen zu wollen. Viel einfacher ist es, erfahrene Spezialisten und Manager an Bord zu holen, die Ihre Fehler in der Vergangenheit bei anderen Unternehmen gemacht und gelernt haben, wie das Spiel funktioniert. Dabei kann es hilfreich sein, gezielt bei Wettbewerbern Mitarbeiter abzuwerben oder zu versuchen, Mitarbeiter zu rekrutieren, die in ähnlichen Rollen bereits seit Jahren erfolgreich arbeiten. Erfahrene Mitarbeiter bringen immer auch neues Wissen in eine Organisation ein bzw. stellen althergebrachte Prozesse, Regeln und Sichtweisen auf sehr erfrischende Weise in Frage. Wichtig hierbei: Die Unternehmenskultur muss offen für Neues sein, Kritik muss ernst genommen werden und darf nicht persönlich formuliert werden. Eine Kultur des „konstruktiven Konflikts“ ist hierbei sehr hilfreich.

Ad 4.: Es wird keine externe, professionelle Unterstützung genutzt

Es erstaunt uns immer wieder, dass kleine Softwareunternehmen selten die Möglichkeit externer Beratung nutzen. Gerade bei Wachstumsunternehmen mit hoher Veränderungsgeschwindigkeit und hohem Rekrutierungsaufwand kann eine externe Unterstützung sehr helfen. In Frage kommen Organisationsberatungen, die für den permanenten Wandel sensibilisieren und diesen begleiten bzw. auf Basis von Organisationsanalysen Entwicklungsfelder definieren. Darüber hinaus macht es großen Sinn, mit Personalberatern zu arbeiten, die viel administrative Arbeit beim Rekrutieren von Mitarbeitern abnehmen und gezielt Stellen über Headhunting besetzen. Die große Herausforderung hierbei ist es, mit wirklich guten Beratern zusammenzuarbeiten, da die Auswahl von Beratern schier unendlich ist. Über die Jahre hat DRS ein Netzwerk an professionellen Beratern aufgebaut und diese in unterschiedlichen Situationen immer wieder erprobt. Gerade derartige Kontakte können im entscheidenden Moment für ein Unternehmen „Gold“ wert sein.

Ad 5.: Es werden Mitarbeiter gehalten, auch wenn diese Ihren Job schlecht machen

In jedem Unternehmen gibt es Mitarbeiter, welche nicht ganz auf dem Level der anderen arbeiten. Dies ist in der Regel unkritisch, zumal derlei Mitarbeiter häufig „versteckte“ Fähigkeiten aufweisen, die sich nicht immer in gutem Code oder Vertriebsabschlüssen messen lassen. Problematisch wird es, wenn Mitarbeiter so schlecht sind, dass andere Kollegen deren Arbeit mitmachen oder reparieren müssen. Dies führt verständlicherweise zu Frust. Unverständlich ist daher, wenn die Unternehmensführung (oder der verantwortliche Teamleiter) dem kein Ende setzen. Die verantwortlichen Führungskräfte müssen den Mut aufbringen, „Low-Performer“ zum Schutz der eigenen Mannschaft und Unternehmenskultur zu kündigen. Klingt hart, ist aber fair.

Ad 6.: Es werden „Stinkstiefel“ geduldet

Noch fataler als das Halten von „Low-Performern“ ist das Halten von „Stinkstiefeln“. Als Stinkstiefel bezeichnen wir Mitarbeiter (häufig sogar Führungskräfte oder Geschäftsführer), die fachlich zwar brilliant, persönlich jedoch „schwierig“ sind. Diese halten sich dann gerne auch noch für unersetzlich. Unehrlichkeit, Mobbing, narzistisches Verhalten und vieles mehr werden häufig toleriert, wenn ein Mitarbeiter als „unverzichtbar“ wahrgenommen wird. Die Unverzichtbarkeit kann sich in Kopfwissen („der/ die kennt als Einziger den Code“) oder Vertriebstalent („ohne ihn/ ihr bricht uns ein Drittel des Umsatzes weg“) manifestieren. Manchmal haben Mitarbeiter oder sogar Gesellschafter schlichtweg Angst vor solchen Menschen bzw. der anstehenden Entscheidung. Unserer Erfahrung nach ist es nicht sinnvoll, an derlei „Stinkstiefeln“ festzuhalten, da diese die Kultur eines Unternehmens zerstören bzw. die Produktivität ganzer Teams deutlich sinken lässt. Der nichtmessbare und damit unsichtbare Produktivitätsverlust ist dabei häufig schlimmer als der Verlust der hochgepriesenen Fähigkeiten des Stinkstiefels. Überhaupt ist es für Unternehmen gefährlich, sich von einzelnen Mitarbeitern abhängig zu machen bzw. erpressbar zu sein. Häufig nutzen die Stinkstiefel diese Abhängigkeit, um persönliche Vorteile aus der Situation zu zielen. Für DRS gilt eine „No Asshole Policy“, d.h. eine Nulltoleranz Stinkstiefeln gegenüber. Gerade vermeintliche „Stars“ mit Stinkstiefel-Attitüde sollten für alle Mitarbeiter sichtbar und nachvollziehbar gekündigt werden. Nur so können wertvolle Mitarbeiter geschützt und eine positive Kultur entwickelt werden.

Ad 7.: Harmonie wird großgeschrieben

Die Nulltoleranz gegenüber Stinkstiefeln bedeutet nicht, dass in einem Unternehmen Konflikte gemieden werden sollten oder dass alles harmonisch abläuft. Die Metapher der drei Affen (nichts sehen, nichts hören, nichts sagen) zeigt schön auf, wie es nicht laufen sollte. Konstruktive und nichtpersönliche Kritik, das Legen des Fingers in die Wunde, absolute Transparenz, das Einbringen von neuen Ideen, das Ringen um die beste Idee – all dies führt zu Konflikten, die eine Organisation aushalten und austragen sollte. Unter dem Stichwort „konstruktiven Konflikt leben“ ermutigen wir unsere Mitarbeiter, immer wieder in den konstruktiven Konflikt zu gehen und Lösungen zu erarbeiten. Eine trügerische Harmonie an der Oberfläche verstellt nur allzu häufig den Blick auf das Gären von Problemen unter der Oberfläche. Es muss nicht immer alles „Friede, Freude, Eierkuchen“ sein, wenn die Persönlichkeit eines jeden respektiert wird.

Ad 8.: Der Unternehmensgründer macht zu spät Platz für ein externes Management

Kein Witz: Wir haben schon häufig mit Verkäufern zusammengesessen, die mit 75 Jahren weiterhin am Chefsessel kleben und der Meinung sind, die Nachfolge „erst in ein paar Jahren“ in die Wege leiten zu müssen. Aus unserer Sicht ist es unverantwortlich den Mitarbeitern und Kunden gegenüber, fahrlässig mit der Regelung der eigenen Nachfolge umzugehen. Im Idealfall ist es der Gründer selbst, der frühzeitig darüber nachdenkt, ein gründerunabhängiges Management aufzubauen. Auch hier kann viel falsch gemacht werden: Die Wahl des „perfekten Schwiegersohns“ (im wahrsten Sinne des Wortes) ist eine Möglichkeit, selten jedoch optimal. DRS Investment ist mit der Regelung von Nachfolgen bestens vertraut. Gute Erfahrungen haben wir gemacht, wenn zunächst Einigkeit bezüglich des Vorgehens und Timing zwischen dem Gründer und gegebenenfalls externen Investoren geschaffen wird. Der Prozess selbst sollte dann professionell begleitet werden, zum Beispiel indem im Rahmen einer Organisationsdiagnose zunächst die Führungskultur und das Steuerungssystem des Unternehmens definiert werden. Da ein Unternehmensgründer selten 1:1 ersetzt werden kann, kann zudem ein Umbau der Organisation sowie eine Neubesetzung von nichtbesetzten Stellen sinnvoll sein. Als Investor unterstützt DRS aktiv diesen Veränderungsprozess. 

Fazit: Gute Mitarbeiter sind die Basis für jeden unternehmerischen Erfolg. Um diesen ein optimales Arbeitsumfeld zu ermöglichen, müssen Gesellschafter und Geschäftsführung aktiv an den Arbeitsbedingungen innerhalb der Firma arbeiten. Dabei geht es weniger um den berühmten „Kicker-Tisch“, sondern vielmehr um das respektvolle Führen von Mitarbeitern. Konflikte sind dabei nicht ausgeschlossen, sondern vorprogrammiert. DRS empfiehlt, diesen Konflikten konstruktiv zu begegnen und mit Mut und Konsequenz Entscheidungen zu treffen. Externe Unterstützung kann hier großes bewirken. Die Voraussetzung hierfür ist, Neuem sowie der Veränderung positiv gegenüberzutreten.

Über DRS Investment

Die DRS Investment GmbH ist eine private Beteiligungsgesellschaft mit Fokus auf Softwareunternehmen. Neben Eigenmitteln des Managements investiert DRS Kapital ausgesuchter Family Offices ausschließlich in stabile und etablierte Softwareunternehmen, idealerweise mit Nischenbezug („Vertical Market Software“) in Deutschland, Österreich und der Schweiz. DRS wurde 2017 von dem Unternehmer und Investor Dr. Andreas Spiegel mit Unterstützung von weiteren Investoren aus dem Private Equity-Umfeld gegründet, um Softwareunternehmen mit dem Ziel zu erwerben, diese langfristig zu führen und zu entwickeln („Buy and Hold“). Derzeit ist DRS Investment an der deutschen Ascora GmbH sowie der Schweizer XELOG AG beteiligt. DRS Investment plant den Aufbau eines großen Portfolios von kleinen bis mittelgroßen Softwareunternehmen mit einem EBIT zwischen € 0.5 Mio. und € 3.0 Mio und einer jeweiligen Unternehmensbewertung bis zu € 30.0 Mio.

Weitere Informationen unter: www.drs-investment.com

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